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Außendienst Check
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Geht es darum, die „Erfolgsrezepte“ überdurchschnittlich erfolgreicher
Außendienstmitarbeiter im pharmazeutischen Bereich zu untersuchen, so
dominieren qualitative Aspekte wie z. B. eine hohe Kommunikationsfähigkeit, ein besonders ausgeprägtes
Gespür für Situationen und Menschen oder die Fähigkeit, sich flexibel
auf wechselnde Anforderungen einstellen zu können. Im Rahmen des
Vertriebsforschungs-Projektes „Branchen-AußendienstCheck“ erweiterte
das Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und
Strategie-Entwicklung (IFABS) in Düsseldorf die Betrachtung der
Bestimmungsgrößen des Außendiensterfolges im pharmazeutischen Bereich
um die betriebswirtschaftliche Sichtweise.
Zu diesem Zweck wurden im 2. Halbjahr 2005 460 Pharmareferenten aller
Erfolgsklassen, die niedergelassene Ärzte besuchen, zu den
Gegebenheiten ihrer Arbeit in den Bereichen Planung, Fachwissen,
Gebietsforschung, Organisation, Gesprächsführung,
Präsentationstechniken, Serviceangebote, Kundenmanagement,
Selbstmanagement, Administration schriftlich befragt. Die Resultate
wurden anschließend hinsichtlich derjenigen Merkmale untersucht, die
besonders erfolgreiche Mitarbeiter (Zielerreichung, quantitativer
Gebietsstatus, Gebiets-Entwicklung, insgesamt 86 Pharmaberater (18,7%))
von durchschnittlich erfolgreichen Kollegen unterscheiden. Für eine
Stichprobe von 120 der befragten Außendienstmitarbeiter wurden zudem in
jeweils 50 Zielpraxen Kundenzufriedenheitsanalysen zur
Außendienstbetreuung durchgeführt.
Situationsanalyse
Die Außendienstarbeit im Best-Practice-Benchmarking-Vergleich
Definiert man die Arbeitsmerkmale, die überdurchschnittlich
erfolgreiche Pharma-Außendienstler charakterisieren, als
Best-Practice-Benchmarking (100%) und vergleicht mit dieser Größe die
Arbeitsweise der übrigen Mitarbeiter, so realisiert der
durchschnittliche Pharmaberater gerade 42% der
Best-Practice-Benchmarking-Größe.
Zum Vergleich: der Wert des genutzten Leistungspotentials im
Klinik-Außendienstbereich liegt bei 54%, im Apotheken-Außendienst bei
56% und bei Außendienstmitarbeitern aus dem Medizintechnik- Verkauf bei
58%. Andere Branchen warten mit einer weit größeren Potentialsnutzung
auf, z. B: Versicherungs-Außendienste mit 68% und
Finanzdienstleistungs-Vertreter mit 72%.
Fazit: Am wenigsten unterscheiden sich Top- und
Durchschnittsmitarbeiter in den Bereichen „Fachwissen“ und
„Administration“, in allen anderen Bereichen jedoch ergeben sich
signifikante Unterschiede.
Gebietsstrategien und ihre Umsetzungschancen
Verwendet man – ergänzend zum Best-Practice-Benchmarking - die
Durchschnittsergebnisse der Praxisreferenten als Branchen- Benchmarking,
können unmittelbar Aussagen über das Chancenpotential der verfolgten Gebietsstrategien getroffen
werden. Wird eine Wachstums-Strategie verfolgt, müssen – damit diese
auch erfolgreich ist – Arbeitsmethoden, -techniken und –instrumente
eingesetzt werden, die 100% des Branchenund mehr als 75% -Wert des Best-Practice- Benchmarking-Maßstabes ausmachen. Wird eine
Halte-Strategie angestrebt, ist es ausreichend, wenn das
Mitarbeiter-Leistungspotential dem Branchen-Durchschnittswert
entspricht bzw. darüber liegt, bei einer Reduktionsstrategie kann der
Wert niedriger als der Branchenwert sein, darf aber die 50%-Marke nicht
unterschreiten.
Wird eine Wachstums-Strategie verfolgt, müssen – damit diese auch
erfolgreich ist – Arbeitsmethoden, -techniken und –instrumente
eingesetzt werden, die 100% des Branchen
und mehr als 75% -Wert des Best-Practice-Benchmarking-Maßstabes
ausmachen.
Wird eine Halte-Strategie angestrebt, ist es ausreichend, wenn das
Mitarbeiter-Leistungspotential dem Branchen-Durchschnittswert
entspricht bzw. darüber liegt, bei einer Reduktionsstrategie kann der
Wert niedriger als der Branchenwert sein, darf aber die 50%-Marke nicht
unterschreiten.
64% verfolgten eine Wachstums-Strategie, 32% setzen auf ein Halten, 5%
auf eine Reduktion. Von den auf Wachstum ausgerichteten Mitarbeitern
verfügten aber lediglich 27% über das hierfür notwendige Leistungspotential, bei 30% reichten die Voraussetzungen gerade für
eine Halte-Strategie, die übrigen 43% bewegten sich auf einem Niveau,
das für eine Reduktions-Strategie ausreicht.
Die Verteilung für die Halte-Perspektive ergibt ähnliche Resultate: 1%
der Mitarbeiter war für die verfolgte Strategie „überqualifiziert“, 26%
passend ausgerichtet und 73% wiesen ein zu geringes Arbeitspotential
auf.
Fazit: Die verfolgten Gebietsstrategien und die hierfür existierenden
Arbeitspotentiale der Mitarbeiter stehen in einem deutlichen
Missverhältnis zueinander.
Arbeitsproduktivität und Kundenbindung
Eine weitere, für die betriebswirtschaftliche Beurteilung von
Außendienstmitarbeitern charakteristische Größe ist die Relation von
Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Die
Mitarbeiterzufriedenheit setzt sich dabei aus der Zufriedenheit mit dem
Unternehmen, mit den Vorgesetzten und Kollegen sowie der Arbeit
(Gebiet, Präparate und Service) zusammen.
Wie aus anderen Untersuchungen unseres Instituts bekannt ist, besteht
ein linearer Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und
Arbeitsproduktivität. So ist bei einem Zufriedenheitswert von „3“ die
Arbeitsproduktivität bereits um knapp 20% niedriger als in einem
optimierten Zustand (kritischer Wert). Der
Kundenzufriedenheits- Notenwert als Ausdruck des qualitativen Erfolgs
lässt seinerseits Schlüsse auf das Kundenbindungspotential zu. Ab einem
Wert von 2,3 (Basis: Schulnotenskalierung) steigt die Gefahr des
Kundenverlustes aufgrund von Unzufriedenheit überproportional an.
Fazit: Hinsichtlich der Beurteilungsdimensionen „Arbeitsproduktivität“
und „Kundenbindung“ existieren gravierende Diskrepanzen zwischen
überdurchschnittlich erfolgreichen Außendienstmitarbeitern und dem Branchendurchschnitt.
Ursachenanalyse
Bei der Analyse der Gründe für die großen Unterschiede konnten aus
betriebswirtschaftlicher Sicht drei zentrale Punkte identifiziert
werden, die die Arbeit überdurchschnittlich erfolgreicher
Pharmareferenten kennzeichnen:
Erfolgfaktor 1: Geringe Eigenbild-Fremdbild-Diskrepanz
Grundsätzlich gilt: je größer (geringer) die Übereinstimmung von
Eigenbild und Fremdbild ist, desto besser (schlechter) ist die
Kontaktqualität und desto höher (geringer) sind die aus ihr
resultierenden „Nebenwirkungen“ wie Kundenzufriedenheit und
Kundenbindung, aber auch die Treffsicherheit der Kundenwertbestimmung.
Überdurchschnittlich erfolgreiche Pharmareferenten wissen genau, wie
ihre Kunden sie einschätzen, ihr Eigenbild stimmt mit dem Fremdbild der Kunden zu
durchschnittlich 71% überein, der Wert für den Branchendurchschnitt
liegt bei -7,3%.
Das – erschreckende - Ergebnis der Untersuchung ist daher, dass viele
Pharmareferenten zwar der Meinung sind, „ihre“ Ärzte genau zu kennen,
dabei aber zum Teil deutlich ihre Leistung und Wirkung auf die Kunden
überschätzen sowie deren Bedürfnisse nur wenig kennen. Spielt zu Beginn
einer Mitarbeiter-Arzt-Beziehung die Eigenbild-Fremdbild- Diskrepanz
noch keine Rolle - man geht aufeinander zu, tastet sich ab, überprüft,
ob die „Chemie“ stimmt und der Mitarbeiter versucht, die Anforderungen
des Arztes zu ermitteln -, bilden sich mit zunehmender Kontaktanzahl
Eigenbild und Fremdbild immer mehr heraus.
Nach etwa vier bis fünf Kontakten erfolgt die Weichenstellung über
Erfolg oder Misserfolg: erliegt der Mitarbeiter in seiner Einschätzung
einem Irrtum, schnappt die Eigenbild-Fremdbild-Falle zu,
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung verschlechtern sich, ohne dass
der Mitarbeiter weiß, warum. Hierfür sind mehrere Gründe
verantwortlich: die Mitarbeiter
- verwenden falsche Indikatoren, um das Fremdbild ihrer Ärzte zu bestimmen,
- hören zu früh auf, sich Informationen über den Arzt zu beschaffen,
-
suchen nach den falschen Informationen,
- agieren eher auf Grund von Vermutungen statt von Fakten.
Überdurchschnittliche Pharmareferenten sehen sich selbstkritisch mit
den Augen der Kunden und holen systematisch ein Feedback zur eigenen
Person und Leistung ein, ein Verhalten, dessen Korrektur bislang nur in den wenigsten Trainingsplänen berücksichtigt wird.
Erfolgsfaktor 2: Hohe Unternehmensidentifikation bei gleichzeitig kritischer Unternehmenssicht
Ein weiteres Charakteristikum überdurchschnittlich erfolgreicher
Pharma-Mitarbeiter ist ihre intensive und loyale Bindung an das von
ihnen vertretene Unternehmen. Ihre Bindungsintensität liegt im
Durchschnitt bei einem Wert von 8,6 (Skala von 0 = „Keine Bindung“ bis
10 = „Vollkommene Bindung“) im Vergleich zum Branchendurchschnitt, der
bei einem Wert von 3,2 angesiedelt ist. Diese intensive Verbundenheit
resultiert aus einem „Networking“ mit allen für ihre Arbeit relevanten
Stellen, das auf Win-Win-Relation basiert: sie geben wichtige
Marktinformationen in das Unternehmen hinein und erhalten hierfür
Gegeninformationen, die ihre Kollegen in dieser Form oder Zeitnähe
nicht bekommen.
Gleichzeitig setzen sie sich aber deutlich kritischer als der
Branchendurchschnitt mit ihrem Unternehmen und seinen Strukturen,
Prozessen und Maßnahmen auseinander, weisen auf Missstände hin und
fordern Veränderungen ein. Hieraus resultiert ein für sie positiver
Nebeneffekt: um ihre Kritik zu beruhigen, werden ihnen kleinere und
größere Vorteile zuteil, etwas mehr Geld für Aktivitätenförderung, mehr
Abgabeartikel als das zugeteilte Kontingent etc.
Erfolgsfaktor 3: Klare Managementstruktur
Überdurchschnittlich
erfolgreiche Pharma-Mitarbeiter haben ihre Zeit im
Griff. Ihr Zeitmanagement ist aber nicht nur auf Pünktlichkeit und
Verlässlichkeit ausgerichtet, sondern vor allem auf einen ökonomischen
Umgang mit der Ressource Zeit. Auch bei hoher Arbeitsbelastung
bleiben sie zeitlich flexibel, da sie relativ strikt die gängigen
Zeitmanagement-Prinzipien (Planung, Zeitblockbildung,
Prioritätenbildung, Störungsvermeidung etc.) umsetzen, was beim
Branchendurchschnitt nur zu gut einem Drittel der Fall ist.
In diesen Bereich fällt auch die Tatsache, dass Top-Pharmareferenten
eine hohe Veränderungsbereitschaft aufweisen (durchschnittlich 8,4 auf
einer Skala von 0 = „keine
Veränderungsbereitschaft“ bis 10 = „absolute Veränderungsbereitschaft“
(zum Vergleich: der Wert des Branchendurchschnitts liegt bei 4,6), die
sie systematisch mit Hilfe ihres Zeitmanagements kanalisieren.
Ebenso akribisch bearbeiten sie zum dritten ihre Gebiete nach klaren
Kundenwertkriterien, die nur weniges dem Zufall überlassen. Hierbei
nutzen sie alle Daten und Informationen, die ihnen kundenseitig zur
Verfügung stehen und von den Firmen bereitgestellt werden. Das Gebietsmanagement der Top-Verkäufer ist
überdies durch genau definierte Ziele und Bearbeitungspläne
gekennzeichnet. Hinzu kommt eine faktenorientierte Betrachtungsweise
von Problemsituationen: sieht der durchschnittliche
Pharma-Außendienstmitarbeiter für stagnierende oder rückläufige Absatz-
/ Umsatzentwicklungen vor allem gesundheitspolitisch- und
konkurrenzbezogene Gründe, behandeln die Top-Berater Probleme
differenziert nach Kundentypen und schichten entsprechend ihre Zielgruppen um oder passen ihre Bearbeitungsstrategie an.
Fazit: Die
betriebswirtschaftliche Analyse der Arbeit des pharmazeutischen
Außendienstes zeigt, dass zwischen Branchendurchschnitt und
Top-Pharmareferenten eine große Diskrepanz
existiert. Das bedingt, dass viele Unternehmen im Außendienstbereich
weit unter ihren Möglichkeiten arbeiten. Im Mittelpunkt der Aktivierung
dieses ungenutzten Leistungspotentials steht vor allem die Überwindung
der Eigenbild-Fremdbild-Diskrepanz zwischen ärztlichen Kunden und
Pharmareferenten.
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IFABS, Dipl.-Kfm. Klaus-Dieter Thill – Homberger Str. 18, 40474 Düsseldorf, Tel. 0211/451329, Fax: 0211/451332, E-Mail: post@ifabs.de
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PM-Report 2/06
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