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Vergütungssysteme: Fehler, die man vermeiden kann
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Sind variable Vergütungsmodelle wirklich erfolgreich? Die Meinungen dazu sind nicht gerade einheitlich.
In Verruf ist dieses Verfahren vor allem wegen den kritisierten,
überhöhten Bonuszahlungen an Banker geraten. Eigentlich sollten dadurch
die Leistungen im Management angekurbelt werden. Und richtig gemacht,
haben variable Vergütungssysteme durchaus ihre Berechtigung, so sieht
das zumindest die Becker von Buch Unternehmensberatung GmbH.
Leistungsstarke Mitarbeiter könnten durch die Belohnung ihrer
vermehrten Arbeit ans Unternehmen gebunden werden. Außerdem könne es zu
mehr Eigenverantwortlichkeit „erziehen“.
Vernetzte Vergütungssysteme, in denen nicht nur der Außendienst,
sondern auch der Innendienst mit einbezogen werde, sollen mittel- und
langfristig für eine gesunde Teamkultur im Unternehmen sorgen. Außerdem
habe ein gut gemachtes variables Vergütungssystem den großen Vorteil
der steigenden Kostenflexibilität: In schlechten Zeiten ist man
krisenresistenter und in guten profitieren Mitarbeiter vom positiven
Trend.
Die Unternehmensberatung hat fünf Fehler bei der variablen Vergütung aufgelistet, die es zu vermeiden gelte:
1. Falsche Unternehmensziele
Eine aktuelle Studie von Hewitt ergab, dass 52% der Unternehmen den
Erfolg eines Vertriebsmitarbeiters an dem Parameter Umsatz messen und
48% an der erzielten Marge; jedoch nur 23% den Vertriebserfolg aus dem
Kriterium Kundenzufriedenheit ableiten. Anstatt mit klassischen
Provisionsmodellen wäre die Arbeit mit Zielprämien sinnvoller. Ihr
großer Vorteil sei die differenzierte Steuerung der
Tätigkeitsschwerpunkte eines Mitarbeiters. Dabei sollte nicht nur ein
einziges Ziel, sondern eine Kombination aus mehreren Zielen (DB-Ziele,
Projektziele, Kundenzufriedenheit und Qualität etc.) die Basis bilden.
Variable mit zielgesteuerten Entgelten zu verbinden, setze natürlich
voraus, dass genau gemessen werden kann, wann das Ziel erreicht wurde.
2. Ziele sind zu hoch oder zu niedrig
Zielvorgaben kommen nach wie vor überwiegend aus dem Topmanagement oder
der Geschäftsführung. Mitarbeiter können sich dabei oft nicht richtig
mit den Zielen identifizieren. Besser wäre es, Zieldefinitionen würden
aus einem Bottom-up-Ansatz entwickelt, anschließend mit der
Geschäftsleitung verfeinert und möglicherweise entsprechend
nachjustiert. Ansonsten seien Demotivation und Frustration an der
Tagesordnung. Denn neben Führung und Steuerung müssten
Vergütungssysteme auch motivieren.
3. Variable Vergütung nur im Außendienst
Oft sind variable Vergütungen nur im Außendienst zu finden,
teamorientierte Faktoren zwischen Außen- und Innendienst bleiben außen
vor. Das liege wahrscheinlich daran, dass dies „immer so gewesen ist“.
Provisionen waren in der Vergangenheit eben eine typische Vergütung des
Außendienstes. Es sei jedoch durchaus sinnvoll, den Innendienst mit in
ein variables Vergütungssystem einzubeziehen. Allerdings sollten dabei
nicht ausschließlich die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet
werden. Vielmehr sind die Tätigkeiten im Vergütungssystem abzubilden,
die im Innendienst besonders wichtig sind (zum Beispiel verkaufsaktives
Verhalten, Cross-Selling, Termintreue.)
4. Variable Anteile im Verhältnis zum Gesamteinkommen sind zu gering
Um die Hebelwirkung der variablen Vergütung richtig zu nutzen, muss das
Verhältnis zum Gesamteinkommen stimmen. Eine allgemein gültige
Faustformel gebe es hier jedoch nicht. Es gilt: Mehrleistung muss sich
lohnen. Vorsicht sei jedoch geboten, da der variable Anteil auch nicht
zu hoch sein darf, weil es sonst arbeitsrechtliche Probleme geben könne.
5. Inflexibilität
Märkte verändern sich heute zunehmend schneller. Um sich neuen
Marktverhältnissen zeitnah anpassen zu können, müssen die
Rahmenbedingungen für das Vergütungssystem eine gewisse Flexibilität
besitzen. Arbeitsverträge und Betriebsvereinbarungen sollten also so
gestaltet werden, dass sie flexibel an geänderte Marktbedingungen
angepasst werden können.
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PM-Report 4/10
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