Strategisch notwendig: Die Neuorientierung des Pharmavertriebs

von Dr. Bodo Antonić, Branchenexperte und Berater in den Lifesciences


Vertrauensverlust bei Ärzten, politische Veränderungen und der
zunehmende Kostendruck im Gesundheitswesen haben deutliche Spuren
hinterlassen: Der Pharmavertrieb befindet sich in einer Krise! Dass
sich etwas ändern muss, scheint allen Beteiligten klar, die
Diskussionen der letzten Jahre sprechen für sich. Passiert ist trotzdem
nichts – zumindest nichts Einschneidendes. Der Pharmavertrieb hat seine
Grenzen erreicht, seit Jahren unterliegt die Branche einem
schleichenden Wandel. Festmachen kann man das an drei Entwicklungen:

Erstens:
Viele Ärzte haben mit vollen Wartezimmern zu kämpfen, der
Patientenandrang ist kaum zu bewältigen, die durchschnittliche
Behandlungszeit sinkt immer weiter. In solch einer Situation dann auch
noch den Besuch eines Pharmareferenten mit einzuplanen – viele Ärzte
reagieren zunehmend gestresster. Zumal wichtige Informationen heute
ohnehin schneller und leichter im Internet zu finden sind, der
Pharmaberater als Informationsquelle des Arztes hat ausgedient.

Zweitens:
Der Bekanntheitsgrad von Pharmaunternehmen und ihren
Produkten bei der Bevölkerung lässt zu wünschen übrig: In einer Studie
der Hochschule für Technik und Wirtschaft Aalen wurden rund 600
Befragte über ihre Einstellung und Kenntnis zur Pharma-Industrie
befragt. Das Ergebnis ist erschreckend: Nur Bayer, ratiopharm und Hexal
wurden mehrmals genannt – und das von knapp 1500 Unternehmensnamen und
obwohl fast die Hälfte aller Teilnehmer selbst regelmäßig
verschreibungspflichtige Medikamente nahm!

Drittens:
Die Konkurrenz bei den Key-Accounts ist unumstritten hart.
Die Pharma-Industrie braucht deswegen dringend einen radikalen
Einstellungswechsel des Vertriebs: Weg vom Produktverkauf, hin zum
pharmaökonomischen Leistungsbeitrag für die Gesellschaft.

Dabei gibt es allerdings zwei Schwierigkeiten.


Nummer eins:
Die Absatzförderung in der Pharma ist nach wie vor von
einem Ansatz des „Produktpushs“ geprägt. Es dominiert die Denke,
Botschaften in den Markt zu „drücken“. Je mehr Werbung und Außendienst
für ein Produkt eingesetzt wird, desto mehr Umsatz generiert es auch
für das Pharmaunternehmen. Über viele Jahre hinweg hat dieses System
auch vermeintlich gut funktioniert; die Devise war „viel hilft viel“.
So ist es wenig verwunderlich, dass alles beim Alten bleibt. Man kennt
es, man verdient gutes Geld, vielleicht mit ein paar Verkäufern
weniger, aber teilweise steigen sogar Umsätze und Rendite – warum also
ändern?

Schwierigkeit Nummer zwei:
Im Zuge der Arzneimittelrabattverträge hat
der Arzt als Kunde an Bedeutung verloren; das alte Vertriebskonzept,
das sich ausschließlich auf den verschreibenden Arzt ausgerichtet hat,
ist zum Großteil hinfällig geworden. Außerdem schließen sich immer mehr
Ärzte zu medizinischen Versorgungszentren zusammen und auch
Krankenhäuser rücken näher zusammen. Das verändert grundlegend die
Entscheidungsgewalt: Welche Medikamente und Präparate eingesetzt
werden, entscheiden mittlerweile Krankenkassen und Versorgungszentren.
Der Arzt als „Pillen-Verordner“, als Entscheider existiert kaum noch.
Patienten und Krankenkassen sind heute die neuen Kunden der
Pharmaunternehmen – nicht mehr alleine Ärzte oder Apotheker.

Zur Zukunft:
Es gilt zu akzeptieren, dass Vertriebsmannschaften weniger
nach Produktgruppen und Absatzwegen zu strukturieren sind (weil man es
kennt und weil man es schon immer so gemacht hat), sondern eher
prozess- und neigungsbezogen. Es besteht schlichtweg ein Unterschied,
ob man Preise verhandeln muss oder ob man Vertrauensaufbau betreiben
muss, um dadurch Verordnungspräferenzen zu beeinflussen. Dem muss
Rechnung getragen werden. Rechnung bei der Ausgestaltung der
Kernprozesse und Kernkompetenzen, aber vor allem bei der Auswahl der
besten Mitarbeiter für den jeweiligen Job. Der Pharmareferent der Zukunft setzt auf Kooperation, Emanzipation und
freiwillige Beziehungsgestaltung zwischen Geschäftspartnern. Mit dem
Kunden auf Augenhöhe kommunizieren ist das Credo. Ein generelles
Umdenken ist notwendig – und das besser heute als morgen. Damit der
Einstellungswechsel auch gelingt, ist vor allem ein Punkt entscheidend:
Das Top-Management muss mit ins Boot geholt werden, nur dann können
Veränderungen auch nachhaltig wirken. Das bedeutet, dass vor allem die Entlohnungssysteme überdacht werden
müssen: Nach wie vor herrscht ein Jahresplan vor, bei dem Absatz
und/oder auch Umsatz vergütet wird. Wäre nicht ein Bonussystem
sinnvoll, bei dem beispielsweise die Anzahl der Ärzte, die seit zig
Jahren Loyalität zeigen, honoriert werden würde? Oder die Ziele nicht
auf ein Jahr bezogen gemessen werden würden, sondern auf drei Jahre?
Eine Revolution: wenn Ziele überhaupt nicht umsatz- oder absatzbezogen
entlohnt werden würden. Selbstverständlich ist es nicht alleine am Management sich zu ändern, auch die Pharmareferenten sind gefordert: Obwohl der Gesetzgeber als Reaktion auf die Contergan-Affäre den
Pharmareferenten einen Beratungsauftrag an die Hand gegeben hat,
entwickelte sich Mitte der 80er Jahre der „wissenschaftliche
Außendienst“ zu einer reinen Verkaufstruppe. „Sales, Sales, Sales“
stand im Vordergrund! Heutzutage sind ganz andere Qualifikationen
gefragt, das Berufsbild hat sich verändert. Im Rahmen von
Rabattverträgen mit Herstellern legen Krankenkassen nun fest, welche
Generika erstattet werden. Der Arzt ist nur ein Teil des
Wirtschaftsbetriebs, er ist lediglich Multiplikator – das erfordert ein
anderes Umgehen mit ihm. Kooperativ und wertschätzend sollte die
Beziehung sein, eine Win-win-Situation für beide Seiten. Der neue Typ Pharmareferent muss vermehrt Beziehungspflege betreiben,
d. h. ehrlich interessiert sein und gleichberechtigt mit dem Arzt
umgehen. Zwei Eigenschaften sind hier besonders wertvoll: Neugier und
Kompetenz. Gut qualifiziert und umfassend gebildet zu sein ist das A
und O, ein naturwissenschaftlicher, medizinischer und
betriebswirtschaftlicher Hintergrund eine gute Basis. Weniger
Verkäufer, mehr Healthcare-Manager und Gesundheitsökonom. An dieser
Stelle sind auch die Hochoder Fachschulen gefragt, ihr Aus- und
Weiterbildungsangebot dementsprechend anzupassen. Zu akademisch und
wenig praxisbezogen sind die Kurse; spezielle Seminare und Studiengänge
in Gesundheitsökonomie und -politik gepaart mit
Betriebswirtschaftslehre sollten deshalb ins Repertoire aufgenommen
werden.

Der Kreis der Ansprechpartner erweitert sich zusehends, entsprechend
vernetzt muss auch der neue Pharmareferent sein. Drei Typen werden in
Zukunft wichtig für die Branche sein:


Erstens der Beziehungspfleger:
Seine Hauptkompetenz sind ausgeprägte
soziale Fähigkeiten für die Beziehungspflege zum Kunden, seine
Einsatzgebiete die Praxis, medizinische Versorgungszentren,
Ärztenetzwerke und kleinere Krankenhäuser.

Zweitens der Preisverkäufer bei Krankenkassen, Apotheken und Co.:
Er
ist der typische Verkäufer mit ausgeprägter betriebswirtschaftlicher
Dominanz und Prozesskompetenz.

Drittens der Selling-Center-Koordinator:
Seine Fähigkeiten liegen
hauptsächlich im Projektmanagement und der Teamleitung; er kümmert sich
um den reibungslosen Ablauf des Vertriebs und managt alle Beteiligten.
Sein typischer Bereich ist das Krankenhaus, also der Bereich des
Account-Managements. Verkaufstalent alleine reicht in Zukunft nicht mehr aus; die
Entwicklung geht von der klassischen Neukundenakquise hin in Richtung
Key-Account-Management. Anstatt großer Außendienstmannschaften wird nun
vermehrt auf kleine Spezialistenteams gesetzt. Und auch der einzelne
Key-Accounter betreut weniger Kunden als der Außendienst, dafür aber
intensiver und, im Verhältnis gesehen, mit einem größeren
Umsatzvolumen. Die Beziehung zum Kunden ist deshalb als eine ebenbürtige Partnerschaft
angelegt, die von Vertrauen und Wertschätzung geprägt ist;
Kundenorientierung, analytisches und unternehmerisches Denken sind die
Kernkompetenzen des Key-Accounters, ebenso wie Gestaltungsfreiräume.
Key-Account-Manager sind „echte“ Manager mit entsprechender Umsatz- und
Personalverantwortung – anders als die Mitarbeiter, die bisher dafür
verantwortlich sind.

Ein Beispiel:
Key-Accounter betreuen Kunden, die 5% des Umsatzes
ausmachen. Angenommen ein Unternehmen generiert 500 Mio.
Euro Umsatz pro Jahr, dann sind das 25 Mio. Euro Umsatz am Kunden.
Welchem Mitarbeiter räumen Sie hier noch ein alleine die
Preisverhandlungen zu führen? Wohl nur dem „echten“ Key-
Account-Manager! Der Erfolg des Account-basierten Modells hängt stark
davon ab, inwieweit die Pharmaunternehmen in der Lage sind, die
komplexe Kunden- und Entscheidungsstrukturen zu verstehen und zu
durchdringen. Die Pharma-Industrie braucht aber neue Konzepte, radikale
Innovationen und Geschäftsmodelle, die die Branche auf den Kopf stellen
– nur so können die Unternehmen wachsen und weiterhin erfolgreich sein.
PM-Report 5/12

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